大家好，今天小編關注到一個比較有意思的話題，就是關于汽車內飾企業轉型升級案例的問題，于是小編就整理了2個相關介紹汽車內飾企業轉型升級案例的解答，讓我們一起看看吧。
有哪些傳統行業轉型成功的案例？
“海爾智家”銳變物聯網生態品牌，成套智慧家庭落地千萬家庭
智能家居是塊“香餑餑”無可置疑，但如何脫穎而出是個問題。尤其是在享受了5G、物聯網等技術帶來的便利后，用戶對于智慧生活的想象越來越豐富，體驗要求也越來越高。要想獲得市場認可，落地能力是重中之重。
工欲善其事，必先利其器，要想提升落地能力，需要先有獲取用戶需求、并把用戶需求變現的能力。用戶真正需要的是什么？這一點，“海爾智家”的答案似乎更得人心：不是簡單的“產品連接”，而是“生活連接”。諸如用戶進入智慧臥室睡覺時，當頭部接觸到智能枕頭就會聯動空調啟動，此時的智能枕頭能實時監測用戶睡眠狀態，生成睡眠曲線并自動進入睡眠模式；當臥室二氧化碳超標時，空調會主動開啟新風功能，提供專業健康的個性化睡眠管理。
這種與生活的連接，在已經銳變為全球物聯網生態品牌的“海爾智家”來看，已經是很尋常的事。通過不斷探索，“海爾智家”已經建立了空氣網、食聯網、衣聯網等7大生態圈，并且都是基于用戶需求而形成的開放性生態圈。以衣聯網為例，目前其已打破行業壁壘，吸納4800多家生態資源加入，為用戶提供洗、護、存、搭、購全生命周期的智慧解決方案。
如今海爾衣聯網還迎來一位英頻杰公司戰略合作伙伴，將物聯網技術在家電智能制造、紡織服裝行業中的應用，為更多用戶帶去極致的衣聯網體驗。隨著與英頻杰合作的展開，從家庭端的洗護存搭購拓展到了廠店家領域的細化合作，在物流環節、智能貨架、智能試衣間、智慧門鏡、智慧收銀等場景方面，物聯網技術將促進服裝紡織行業“廠、店、家”上下游產業鏈融為一體，建立起完善的生態服務體系。
說的好、看得見卻摸不著，就不能稱之為好的產品。這一點，“海爾智家”也早就意識到了，其以海爾、卡薩帝、統帥、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy七大世界級家電品牌，大力推進物聯網智慧家庭生態品牌戰略，以用戶體驗為中心，即智慧要“入戶”，而不只是“展示”。依托全球七大品牌的全球布局，“海爾智家”在國內已建立超過3500家智慧家庭體驗中心；在海外，歐洲、東南亞、美洲等地區也先后建立智慧家庭體驗中心，海爾智慧家庭在全球快速落地，成為全球引領的物聯網生態品牌。
如此一來，海爾智慧家庭的“5+7+N”全場景智慧成套解決方案，就能讓全球用戶都可以體驗，做真正看得見、摸得著、買得到的智慧家庭，而絕非高高在上的“空中樓閣”。憑借13年智能家居搶先布局優勢，以及“以用戶需求為中心”為基本思路所形成的成套、定制和迭代三大差異化優勢，再加上U+智慧生活平臺、社群交互平臺順逛、大規模定制平臺COSMOPlat的三大物聯網平臺的有力落地支撐，海爾成套智慧家庭已進入全國一千萬用戶家庭，穩坐智慧家庭第一把交椅。
如果說智能家居是一場華麗的舞蹈秀，那么“海爾智家”無疑是舞會中耀眼的存在。2018年，海爾智慧家電銷量增長79.8%、智慧家庭用戶數增長15.6%、全屋成套解決方案增長128%、物聯網生態收增長16倍，在2018年及2019年1季度智慧家庭成套銷售占比分別達25%、32%。另外，海爾憑借品牌價值163億美元進入2019年BrandZ全球最具價值品牌榜單，擠進全球品牌百強，成為BrandZ歷史上第一個也是唯一一個進入百強的物聯網生態品牌，預示著“海爾智家”智慧家庭戰略得到世界認可。
通過“海爾智家”在智能家居所取得的成效，讓入局企業必須認識到，想讓家變聰明，需要提升兩種創新技術，一種是“讓產品變智慧”的硬件本身技術，另一種就是“讓家變智慧”的物聯技術。智能家電落地，最終指向依然是用戶，科技與智慧完美融合打造高品質智慧家電，才能滿足消費者對智慧家庭美好追求。
最后
青島海爾創造了一個世界級家電品牌，為順應物聯網時代，如今更名為“海爾智家”，本質是家電品牌正式換道生態品牌，以智慧家庭創建物聯網時代生態品牌，實現了由家電到成套家電、到智慧家庭、再到衣食住娛全生態服務實現業務升級，并依托全球7大品牌不斷落地智慧家庭方案，從“品牌全球化”升級為“生態品牌全球化”，開啟新品牌賽道，以引領者的姿態重新定義萬物互聯時代全球用戶的生活方式，為世界用戶提供了最佳智慧體驗。
某服裝制造公司9個車間，18個倉庫，信息化覆蓋率不到30%。
現存4套ERP系統，1套數據采集系統，1套生產管理系統，1套RFID系統，3套財務系統，生產設備年代跨度超過30年，軟件系統品牌種類超過10套。信息化用人不減反增，信息孤島問題嚴重。
業務流轉靠人與人反復溝通，關鍵環節負責人離崗就會導致業務中斷，工業效率取決于員工心情，人工估算物料采購量，人工排制生產計劃，人工出入庫和庫存盤點，人工跟進采購進度，人工跟進生產進度。人的因素過于顯著。
沒人確切知道倉庫里還有多少剩余物料，物料重復采購屢見不鮮，沒人確切知道訂單何時能交付、會不會延期，沒人確切知道生產和經營整體狀況如何。資源浪費、時間浪費、摸黑管理。
設計研發：樣式多、規格多、設計繁、試制慢；生產訂單：小批量、多批次、多標準、個性化；企業經營：憑感覺、靠經驗、拍腦門、頻試錯。需求越來越雜、成本越來越高、利潤越來越少、管理越來越難。
D2M全球化批量定制改造方案
D2M平臺可以覆蓋企業所有業務，連接現有系統、填補各項信息化空白，串起企業各項業務，減少各公司、各環節間的業務流轉成本，其標準化流程和消息推送機制還可推動業務的正常運轉。
企業還可利用D2M平臺驅動業務流轉方式，從靠工人主觀意愿干，變成平臺任務推著干，在不增加綜合成本的前提下，提升工作效率。
企業用D2M倉儲系統可以管理所有物料，輕松查找庫存，精準定位物料；D2M智能排產系統則可以幫助企業實現自動排產，生產計劃直達現有ERP系統，實現產能與工期通過大數據精準計算；還可以用D2M生產執行系統實時提取和跟蹤每一個訂單、每一道工序的生產情況。通過大數據智能計算產能，延期提前預警。
應用成效
信息化覆蓋率100%，訂單交付周期縮短20%，產品合格率超過99.5%，生產效率提高30%，采購成本降低20%，溝通成本減少90%。
訂單直達車間，任務直達工位，業務自主流轉、形成業務閉環。
企業數字化轉型成功案例有很多，涵蓋機械、電子半導體、印刷包裝等不同行業。他們主要都是通過搭建數字化平臺，拜托傳統人工管理，實現系統自動化管理，從而實現降本增效、提質減存效果，幫助企業快速發展。舉例：（1）汽配：騰龍汽車、雅虎汽車、福亨汽車、萬卡信實業....（2）電子信息：三諾集團、美智智能、麗智電子.....（3）裝備制造：智奇鐵路、海得斯能源....（4）半導體：三安集成、晶科電子、晶豐明源....（5）印刷包裝：愛德印刷、黃山永斯...以上都是我們服務過成功的案例，歡迎進一步了解。
如何評價「趣店」的赴美上市和羅敏的「回應一切」？「趣店」到底是家怎樣的公司？
趣店，創業很成功，但是品牌這回是臭了。而公關呢，實在是一錯再錯。
昨天，看到我尊敬的程苓峰老師發了一個隊趣店CEO羅敏的對話，《趣店羅敏回應一切》。
其中，羅敏對最近趣店的各種負面進行了回復。
有趣店的投資人如此評論：羅敏足夠坦誠，回應一切，中國年輕人的創業榜樣！
我看完了對話，實在是痛惜和遺憾。趣店的公關是體育老師教的嗎？在惡化輿論的道路上一錯再錯，生生地將羅敏送到了和薛之謙一樣的絕境。
我曾經說過，危機公關的應對，根據你問題的大小，有三條路可走：
第一條是防守。面對明顯的問題，誠懇道歉，給出實質性的解決方案，守中待攻，謀求反轉；
第二條是裝死。有的問題很敏感，多說無益，不如不說，沉默是金，將頭埋到沙子里做鴕鳥在這個信息爆炸、人人健忘的時代，也是一個良策。很快，將會有另一個冤大頭出來，搶了你的風頭；
第三條是進攻。如果你神清氣正，面臨的問題是外界的誤解，你自然可以勇敢地進攻，樹立一個光輝的形象。
最好的危機公關，一定要具體情況具體分析，根據輿論和人們的心理適時而動。薛之謙與李雨桐“撕”，最好的策略是第一條和第二條，但是薛之謙偏偏選擇了第三條，要和手握實錘的李雨桐進攻，結果，你們都看到了。
再來說說趣店，這是一家有“原罪”的公司，做公關實在要小心謹慎。
我定義的“原罪”，是公司在商業模式的根本上是容易招致民憤、激發抨擊的。百度的醫療廣告屬于此類，趣店的“高利貸”也是如此。
對于公關人員來說，最好的策略當然是不去有原罪的公司工作（別說我沒提醒你），因為公關在公司的作用實在是微末，再好的公關專家，再強的公關策略，都無法改變公司的業務基礎，也自然只能減緩輿論的沖擊，很難進行逆轉。
但是，你不幸去了這種公司，這時候最好的公關策略就是鴕鳥戰術，這種公司就應該埋頭賺大錢，干嘛要讓滿世界知道，高調是公關的大敵。
就像趣店，你的現金貸的模式，而且貸款給學生的生意，實在是和全民為敵，最好的宣傳方式就是不宣傳。
但是，趣店的公關偏偏選了最錯的道路。在趣店的這場危機公關中，截止目前，犯了三個方面的錯誤：
第一，趣店上市，自己倒不算高調，但是沒想到投資人們卻瘋狂了。可能是賺得太多膨脹了，可能是順便想自己做做公關，好樹立自己投資人的光輝形象，一時間，將趣店包裝成了年輕人創業典范、逆襲的標桿。這就犯了高調的大忌，一時間，負面無數，正如一篇刷屏的文章的標題：《揭開趣店上市的面具：一場出賣靈魂的收割游戲》，昨天還是創業標桿，今天已經變成吸血魔鬼，此第一錯。
第二，很多的負面，涉及到的是企業的核心商業模式，這時候如果自己的商業模式不改，公關能做的微乎其微。這時候，最好的危機公關應對策略依然是裝死，鴕鳥戰術。但是，趣店再次在錯誤道路上前進一步，發了一個措辭強硬的聲明，將諸多負面定位為“惡意詆毀、攻擊和誹謗”，聲稱要“立即啟動一切必要的法律手段進行維權”。太遺憾了！你沒想到，你面對的是整個公眾，起訴？別搞笑了，難道要與整個公眾為敵？此第二錯。
第三，這時候CEO羅敏站出來了，坦誠回應一切。在很多危機公關策略中，CEO站出來坦誠回應一切都是好策略，但是在趣店不是，于是趣店在錯誤的道路上一去不回頭。趣店的商業模式，恰恰是不能坦誠、回應的，否則是越描越黑！
要知道，輿論現在是越戰越勇，正愁沒有料，CEO一下子就送上很多。羅敏的回應，實在是使勁挑釁輿論斗士之能事。隨便舉幾個例子。
對于逾期不還的貸款，羅敏有一個經典回復：“”凡是過期不還的，我們這里就是壞賬，我們的壞賬，一律不會催促他們來還錢。電話都不會給他們打。你不還錢，就算了，當作福利送你了。就這樣。”這簡直是活雷鋒！在輿論看來，這太不真實了，一個放高利貸的，竟然自比活雷鋒，即使是真的，也99%的沒人信。
對于貸款的利率，羅敏回應“趣店的年化利率從0到36%，絕不超過36%的政策紅線；利潤率50%是因為計算方式的原因，相比較電商和游戲的60％的利潤率，趣店的并不算很高。” 36%的利率不算高，又一個金句！讓一個身無分文的學生背上36%的利率還不算高？這實在是再次刺激群眾的神經。然后，有好事者找到了趣店貸款利率超過36%的情況，于是新一輪的聲討開始了……
還有關于利潤率，羅敏說，“某些電商和游戲企業的利潤率接近60%，而某些的利潤率不到2%。最大的原因是，有的用的是純收入，有的用的是總銷售額。我們是平臺，我們用的也是純收入，利潤率50%，相比其它企業不高。如果算總貸款額，我們的利潤率大概2%，跟京東差不多。” 吃瓜群眾誰關心利潤率如何算，不管怎么算，你50%的利潤率是真，再次坐實了高利貸、賺帶血的錢的事實。
不回應還好，一坦誠回應，勢必掀起一場更加猛烈的負面風暴，洪水滔天。
唉，我已經看不下去了，這就是殘酷的輿論現實，這就是體育老師教的公關的后果吧。
感謝邀請！趣店是在2016年7月7月，由趣分期品牌戰略升級為趣店的。
趣店主要提供分期購物，現金借貸消費，一秒取現，趣特賣充值等服務。
趣店有覆蓋全國300+城市，是一家為更多的年輕人提供便捷，安全，快速的手機移動分期購物體驗的公司！
哈哈哈。現在看到趣店莫名不喜。不喜歡他的商業模式，不喜歡他背后商業的意義。但是我不排斥它，它有存在合理性，雖然就是不喜歡，不過不關我們什么事？之前金融界也曾有一個神話，那就是——P2P。不過泡沫破滅，悲催。現在又出現一個神話，那就是——小額網貸，或者，消費貸。當然趣店的業務不止于此，趣店是做什么的？趣店集團有趣分期，一個在線小額借款平臺；還有趣店商城，在線產品，可以去網站上看看。趣店是從什么業務開始的？校園借貸，面向大學生的分期付款購物，之后上線P2P理財產品，慢慢切入消費金融市場。到現在為止，其主要業務為消費貸，業務極其單一，模式無比清晰。也就是憑著消費貸，成為第二個成立三年便上市的公司，要知道，在前年，它還虧損2億元多，現在，市值100多億，甚至超過很多上市銀行。那么消費貸到底是什么？無擔保、無抵押、無場景的信用貸款產品。一般都是小額貸款，不需要告訴它你要做什么，也不需要證明你還貸款的能力，也不需要抵押什么。簡單理解就是稍微大一點金額的“花唄”和“借唄”。（需要說明的是，傳統金融機構在借貸時會有一系列手續調查，難度也較大，其實一定程度上也是為客戶規避風險。涉及到錢總要有些兩難。）那么消費貸的盈利模式是什么？業務雖然清晰，但收入結構卻非如此。最直接簡單易見的，利率（一般類似的金融借貸平臺都有著極低的利率，但是用戶規模很大，事實上，基數大這一點也是我最想不通地方）；其次，手續費和服務費（一般較高，跟利率相比算是更重要的收入來源）；逾期罰金（高額）。再者，如何規避風險（降低壞賬率）？除了技術手段（雖然幾乎沒有什么，就目前所知道的來看），本身這類型的公司可承受的壞賬率就是極高的，更不必說用戶群體龐大，且忠誠。某家媒體有提到且分析過，用戶群體為何如此“忠誠”？其中說明的大規模數量的拆東墻補西墻人群讓我震驚，不知該不該信。但毫無疑問，趣店非常賺錢，看看9.74億元的盈利。就不要執著于低利率了。
不知道趣店的商業模式是不是有問題，但有一點可以確認，趣店確實是個不太誠實的公司。
在趣店上市之前，曾宣稱已經全部停止校園貸業務。但此前，新京報尋找中國創客的一篇調查報道很明確地揭露出，端口并沒有完全停掉，在校園內，普通學生只要向所謂的中介支付手續費，就可以從趣店端口上借出錢。
這說明什么？（1）趣店壓根就沒有想過要徹底斷絕校園貸。只要在平臺借錢，公司就能獲取手續費和利息，所以，對于這種中介和這樣的后門就睜一只眼閉一只眼了（2）這家公司的風控有大漏洞。如果是一家真的靠譜的公司，中介是不應該存在的，這樣的漏洞也是一定要補上的。否則有一天危機爆發，這些都是壞賬，會成為壓死駱駝的稻草。
如果再細細想一想，這些中介都是些什么人？是的，趣店的正式員工可能是不太會耍流氓暴力催債，但中介呢？如果大學生還不起錢，這些中介還會是活雷鋒，客客氣氣地說送你們算了？
羅敏今天的回應一切為什么反而會引發下一輪反彈？因為大家都不傻，知道下面是怎么回事。所謂的回應一切，根本就是回避關鍵問題，來混淆一切。
趣店這種模式放在美國或許是沒問題的，因為美國的公眾有完善的金融信用素質，社會有完善的信用體系，信用借款是非常普通的日常消費理財行為，公司也會在這種氛圍之下有所收斂。
但在國內，這些公司就變身作惡型公司了，因為國內正常的有收入能力的人一般是不會輕易向這些公司借款，所以，他們只能去引誘沒有償還能力的人，這些人，要么是不諳世事的年輕人，要么是親朋好友都不再資助的老賴，而借給這些人本身就是高風險行為，為了彌補高風險，他們只能選擇高利率和暴力催收，繼而陷入惡性循環。
既然已經赴美上市了，一家上市公司應該對公眾負責，應該主動改善這個循環，跳出這個陷阱，而不是用謊言來欲蓋彌彰。敢在大伙面前公然撒謊，這就是一家公司的價值觀出現了嚴重問題，這樣的公司，反正我是不會同情的。
線上高利貸公司，馬爸爸在支付寶上給了他一個入口，然后就膨脹了。你也可以把它看成是支付寶APP上的一個高利貸功能，馬爸爸怕吃相難看但又不想錯過，投的個手套馬甲。哪天政策風向有變，隨時就成棄子，如果不變，馬云也就坐享其成了
熟悉一點趣店歷史的人都知道，這家前身叫“趣分期”的互聯網金融機構起家于校園貸市場，在2016年的監管政策之后轉型現金貸以及消費分期服務。與銀行貸款不同，這一類業務平均借款金額普遍是幾百至幾千元，針對的用戶主要以三線城市以下人群為主，還有一二線城市進城務工人員，以及畢業兩年以內的學生等——他們都是傳統金融機構“照顧”不到的長尾人群。
到此，以上就是小編對于汽車內飾企業轉型升級案例的問題就介紹到這了，希望介紹關于汽車內飾企業轉型升級案例的2點解答對大家有用。